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  1. 开启创新基因
  2. 开启创新基因

开启创新基因

  • 作者[日] 山田英二
  • 译者殷国梁
  • 出版社后浪丨四川人民出版社
  • 出版时间2018年7月
  • 定价36.00元
  • 装帧平装
  • 开本1/32
  • 页数240
  • ISBN9787220107511
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7大创新原则、21个全新案例 哈佛商学院都在教的商业创新课 在万物互联时代,打造重构人与商业的连接的场景革命

  1. 详细信息

开启创新基因:

如何在最饱和的市场找到破局之路

ビジネスモデル思考

 


 

 

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编辑推荐

◎为什么精工公司研发出世界上第一块石英手表,而斯沃琪公司却由于定义了“第二块手表”成功逆袭?

◎为什么特斯拉能够在电动汽车行业构建起钢铁帝国,而挑战同一领域的“Better Place”公司却走向了破产?

◎7大创新原则,哈佛商学院创新大师小艾尔弗雷德•钱德勒、克莱顿•克里斯坦森,以及20世纪最后的全才科学家赫伯特•西蒙提供给创业者的创新工具箱!

◎21个全新案例,剖析各行业经典盈利模式的诞生和发展,详解突破红海的成功密码!

 

著者简介

山田英二,美国哈佛商学院MBA,目前就职于凯捷(Capgemini)咨询公司。山田先生先后在波士顿咨询集团(BCG)、索罗斯私募基金、三菱UFJ研究咨询等多家世界级公司积累了丰富经验,擅长制定突破性策略和全新商业模式,协助企业挖掘新的成长机会,不断实施创新发展。著有《新型全球化业务教科书》等。

 

译者简介

殷国梁,海南大学外国语学院日语系讲师。2016年毕业于北京大学日语系,获文学博士学位。译有《日本政治论》《影响东亚的99位实学思想家》等。

 

内容简介

为什么硅谷钢铁侠埃隆•马斯克的特斯拉汽车翻转了全球汽车行业,而挑战同一领域的“Better Place”公司却走向了破产?本书以克莱顿•克里斯坦森等大师讲授的哈佛商学院创新原则为蓝本,探讨了商界打拼者易陷入的思维定式,并结合大量成功案例:从歌舞伎、传统日式点心到摩根酒店、星野度假村,从星巴克、优衣库到特斯拉、M-Pesa,乃至美国的垃圾回收策略和英国的监狱管理方式,启发人们,世上并没有偶然成功这回事,唯有找出那些未被关注的纳米级细节,才能追逐上可能的下一个风口。

 

简  目

  1

1 部分 理论篇:重新认识“商业模式”

1  是什么阻碍了创新 1

2  何为“创新” 35

3  从顾客视角看到的 73

2 部分 案例篇:“俯瞰”商业

4  实现创新的7 个线索 87

5  反思现有的业务形态

追溯“过去的历史”,找到出发的原点 99

6  洞察顾客的真正需求

站在“顾客”的立场,深究其购买目的 115

7  发现新现实

“偶然的成功”背后,是未被关注的事实 137

8  未来在哪里

着眼“极端市场”,探索创新的前兆 153

9  从阳台看到的风景

超越“集群”界限,探寻远方的线索 165

10  当环境迥然不同时

扎根于“异国”,以当地视角来探讨 189

11  立志为社会做贡献

解决社会问题,寻求超越“商业”的协作 205

出版后记 215

 

目  录

  1

1 部分 理论篇:重新认识“商业模式”

1  是什么阻碍了创新 1

01 是时候考虑“我们应该做什么”了 2

别再为“错误的问题”而忙碌 2

02 笼罩发达国家的“闭塞感”和对创新的渴望 4

当“断舍离”成为流行语 4

我们已经“丰衣足食” 7

03 所谓“管理资本主义” 9

企业为追求规模经济和市场份额而日趋庞大 9

垂直一体化的“统治” 10

分工导致组织僵化,难以创新 12

04 渐行渐远的“商业模式”论 15

“商业模式”不是植物标本 15

成功模式背后常被忽视的周边环境 19

05 电商超越百货商场说明了什么 21

互联网销售5年期间增长近一倍 21

“百货商场”的根本意义正在消失 22

环境变了,商业模式也应该改变 23

06 大企业的“创新者的窘境” 26

过去的教训不仅为了唤起注意 26

化危机为转机,斯沃琪迫使精工陷入窘境 27

提供给顾客的价值的内容最重要 28

基础技术变化导致的低收益模式 28

妨碍创新的组织及其习惯 30

“零售业的窘境”:店铺由资产蜕变为负债 32

当战略框架成为束缚 32

2  何为“创新” 35

01 商业的“S”形发展过程 36

化学纤维中的创新模式 36

黎明时期会有“瓶颈” 38

全部条件具备之后,市场将急剧扩张 40

02 我们总是想得“过快、过小” 42

当电动机取代蒸汽机成为动力源 42

电动机出现之后,工厂仍长期维持旧貌 45

03 为何人们无法预测创新 47

赫伯特·西蒙发现的4点启示 47

卡内基梅隆大学对计算机问世的唯一贡献 49

04 用“情景规划”预测未来 51

脸书也曾被“低估” 51

投资银行家:以预测未来为职业的人 52

用情景规划来补充想象 54

05 环境是塑造商业的模具 57

关注“边界”而非业务本身 57

为防盗而诞生的康查士系统 59

现场发生了什么 60

工程车辆传感器带来的巨大价值 61

06 企业“生态系统” 64

企业之间的相互影响 64

已经悄然成熟的时机 65

常被忽略的潜在创新 67

经历了漫长发展过程的牙膏管和拉杆箱 68

3  从顾客视角看到的 73

01 潜意识中的“生产者”逻辑 74

逐渐偏离实际的信息 74

02 何为“顾客体验价值” 76

司机为什么在上班途中买奶昔 76

如果你想给松饼搭配奶油和香蕉 78

只在表面上模仿星巴克的日本企业 80

提供“非日常”体验价值的冰淇淋店 80

03 打破偏见,寻找新的入口 82

顾客真正“应该做的事” 82

如何摆脱原有框架的束缚 84

2 部分 案例篇:“俯瞰”商业

4  实现创新的7 个线索 87

01 创新的线索就在身边 88

“别人的成功” 88

从过去的案例中汲取精华 89

02 影响业务的5大环境要素 91

影响商业模式的外部因素 91

1)顾客(customer 92

2)员工(worker 93

3)相关产业(related businesses 94

4)技术(technology 94

5)社会基础设施(infrastructure 95

03 实现创新的7个线索 96

摘掉“有色眼镜” 96

5  反思现有的业务形态

追溯“过去的历史”,找到出发的原点 99

01 歌舞伎——超越古典表演艺术的两个尝试 100

传统业务的创新 100

与时共进的歌舞伎表演 101

村上隆的流行艺术也是顺应时代潮流的挑战 102

02 中村屋、虎屋——在反复创新中不断前行 104

曾经是革新先驱的中村屋 104

不断创新的虎屋 105

老字号更需要持续创新 106

03 车载信息保险——用数据来规避风险 108

根据具体情况评估风险 108

用数据证明驾驶水平 110

真实信息推进保险行业的新发展 111

6  洞察顾客的真正需求

站在“顾客”的立场,深究其购买目的 115

01 美捷步——总部迁至拉斯维加斯的真实目的 116

通过电话赢得顾客的信赖 116

通过电话增加忠实顾客 117

拉斯维加斯有什么 118

02 GoPro——冲浪爱好者创造的全新运动相机 120

销售年年翻番的运动相机 120

最大的魅力不是性能,而是“体验” 121

03 好俪姿(Honeys)——第一时间推出顾客喜爱的商品 126

流行是服装厂家创造出来的吗 126

快速时尚:通过满足顾客需求来增加销售 127

在街头捕捉最新需求 128

04 星野度假村——创造前所未有的度假体验 130

去滑雪就要忍受种种不便吗 130

星野度假村创造的“滑雪场价值” 132

7  发现新现实

“偶然的成功”背后,是未被关注的事实 137

01 唐吉诃德——以不拘一格的摆放方式吸引顾客 138

具有积极作用的脱离常轨 138

成熟市场上缺乏“目的性购买” 140

晚上顾客多就延长营业时间 142

常识不会带来成功 143

02 ABC烹饪学校——靠变化引领烹饪学校革命 145

传授如何切菜的烹饪学校 145

销售餐具时发现的商机 148

03 Round 1——保龄球馆重组提供新的价值 149

萧条行业中一枝独秀的保龄球馆 149

您需要个人专用球吗 150

机缘巧合下成长为综合娱乐设施 152

8  未来在哪里

着眼“极端市场”,探索创新的前兆 153

01 优衣库——隐藏在休闲服饰中的技术革新 154

由极端成为主流的创新 154

曾经比羊毛更昂贵的摇粒绒材质 156

02 日本维珍影院——电影院里的“头等舱” 159

用其他行业的服务来创新 159

03 摩根酒店集团——酒店里的俱乐部体验 162

演绎前所未有的“非日常”效果 162

“休息的场所”变为“享受的空间” 164

9  从阳台看到的风景

超越“集群”界限,探寻远方的线索 165

01 戴尔—— 打造“一对多”结构 166

没有计算机的计算机公司 166

被迫“多对一”的计算机厂商 168

以开放式生产方式赢得“一对多”的地位 170

02 特斯拉——目标是成为电动汽车行业的微软 173

电动汽车也有测试版 173

“操作系统”的价值 175

控制平台者得天下 177

IT领域的新秩序 179

电动汽车创新企业的另一个版本:“Better Place 180

03 新雪谷——闯进世界前十名的滑雪度假村 184

不比不知道的内在魅力 184

新雪谷“走向世界”的两大原因 185

为了提高顾客体验价值而“牺牲小我” 186

10  当环境迥然不同时

扎根于“异国”,以当地视角来探讨 189

01 GE——探索创新的新途径 190

把在新兴国家开发的商品卖到发达国家 190

在不同环境下实现低成本和小型化 192

02 M-Pesa”——用手机号码当账户 195

商业模式也要“入乡随俗” 195

M-Pesa 的非凡成就 196

03 久保田——在中国市场展开新业务 200

让昂贵的价格物有所值 200

用功能和效果说话 202

11  立志为社会做贡献

解决社会问题,寻求超越“商业”的协作 205

01 社会创新:超越营利与非营利的界限 206

在商业活动中创造社会价值 206

02 再生银行——将民间智慧用于垃圾处理 208

让市民、企业和行政部门均能获利 208

03 彼得伯勒监狱——降低再次犯罪率获得报酬 211

募集投资解决社会问题 211

降低监狱运营费用要靠谁 211

防患于未然的新模式 213

出版后记 215

 

前  言

本书的宗旨在于,启发那些在闭塞的日本企业里终日忙碌的人们,帮助他们在新环境中发现新的价值,并深入思考“创新”这件事。

在此,我使用的“创新”一词,是指熊彼特提出的“生产要素的重新组合”,即从瞬息万变的环境中,发现创造新价值的机遇,重新建构自己的商业形态。

例如,随着互联网的普及,零售行业不得不重新认识自身的商业形态。这并非只是单纯地将实体店铺改为网店,而是必须重新探讨店铺的形态(功能、规模等)。

不过,催生创新的契机,并不仅限于IT等最新技术。还有另一种可能,即密切关注顾客喜好的变化,用前所未有的方式来提供并没有什么特别之处的商品或服务,这样也能提供新的价值。

本书以“商业模式”作为关键词,来探讨上述创新过程。

最近,“商业模式”一词被用于各种场合,相关主题的书籍也随处可见。

但是,本书对这个词的用法稍有不同。本书中的商业模式意味着“思考的层面”,将“商业模式”的概念作为具有独特个性的机制,在当今环境的大背景下,统观一直运营至今的业务,重新审视其所处的地位。因此,本书的最大特征是将商业模式与其所处的外部环境结合起来进行探讨,同时这也是本书的目的所在。

本书旨在“设身处地地考虑创新”。在论述方式上,由第1部分的理论篇与第2部分的案例篇两部分构成。

1部分探讨了现代商业人士最常陷入的思维惯式。

哈佛商学院诞生以来的一个多世纪里,企业规模日趋庞大,组织的管理方式也随之不断发展。此外,还确立了以分工和专业化以及目标管理为核心的“管理”制度,在经营战略、会计财务、人事组织、生产管理、市场营销等各个领域设计出众多管理方法。

虽然这一点本身令人赞叹,但在另一方面,作为分工和专业化的弊端,企业组织也由此陷入了难以根据环境做出改变的困境。本书第1部分的理论篇将从整体上阐述商业所处地位和存在形态。

本书第2部分将对在商业模式创新中获得成功的企业案例进行介绍。不过即便知道了其他行业或者企业获得成功的商业模式,成功的创新也仍旧只是别人的事,据此找到本企业创新的可能性并非易事。

而且,即便是获得了成功的企业,也很少是从一开始便建立起目前的商业模式的,大部分案例都是在所处环境当中不断试错,最终才获得的成功。所以在环境已经改变的今天,类似的成功是不可能再现的。

因此,在介绍成功案例时,与结果本身相比,我更侧重于考察其获得成功的过程、经营者的思维方式,以及使其成功成为可能的“新现实”等背景。

或许会有些令人意外,但通过深度考察成功案例,我们可以发现,创新其实是在日常工作的过程中产生和发展起来的。能否注意到创新的契机,并作出适当的反应,归根结底要取决于人们的思维方式,即如何理解创新,以及关注哪些现象。只要稍微变换视角便会发现,眼前的工作中就蕴藏着产生巨大变化的可能。

近年来,“创新”一词频繁成为人们关注的焦点。其实,在近代历史中,自从工业革命之后,大规模的创新曾经数度惠泽人类社会,每次都推动社会形态发生了巨大变化。在被称为ICT革命(信息通信技术革命)的今天,我们分析今后的创新趋势时,回顾以往的创新历史具有重要意义,可以从中获得大量的启示。本书第1部分概述了创新的生命周期,在这一过程中介绍了我在哈佛商学院学到的知识,包括已故的小艾尔弗雷德·钱德勒教授名为“管理资本主义的到来”的近代管理史课程和理查德·罗森布鲁姆教授“技术基础上的竞争策略”课程的相关内容,以及赫伯特·西蒙博士关于蒸汽机的论文和保罗·戴维博士有关电动机的论文。

在创新带来的新技术、新产品或服务得到普及之后,人们的生活和意识都会发生改变,新事物诞生之前旧时代的生活会被逐渐淡忘。

不久以前,还没有汽车导航系统时,人们开车曾经是依靠坐在副驾驶座位上的人一边查看地图一边导航的。然而这个记忆也已经远去,如今再被要求做相同的事,人们只会不知所措。此外,在没有互联网检索的时代,学生们都跑到国会图书馆去查找资料,如今想来甚至觉得有些好笑。但是,当时没有其他方法,做梦也不会想到如今这般便利社会的到来。

企业的成功案例也是如此,一旦得知它已经获得了成功,人们就会陷入一种错觉,认为这是理所当然的、是计划之内的必然结果。认知科学将这种错觉称为“后见之明偏差”(Hindsight bias)。在现实的商业世界中,挑战前所未有的新事物,就如同在无尽的黑暗中摸索前进,会遇到许多失败或偶然的发现。

迄今为止,我已经在职场打拼了三十余年,一直从事与创新相关的工作。例如在新日本制铁公司提高原有业务效率,企划及开发新业务;在波士顿咨询公司(BCG)制定并协助实施业务战略,扶持新业务开发;以及在索罗斯私募基金和格鲁夫国际合伙人公司参与业务重组等。在这些工作中,我目睹了很多企业的成功与失败。事后回想,我经常会有“如果当时更努力这样做就好了”的感慨。后来在三菱UFJ研究咨询公司工作一段时间以后,我来到现在的凯捷咨询公司(Capgemini),其间一直以为各类企业提供咨询服务的形式,参与业务的企划和开发。

本书介绍了大量案例,其中大部分直接来自与我有工作关系的人士,我在金泽工业大学社会人员研究生院讲授“挑战及管理高级课程”时曾经编入教材,为了在本书中使用,又重新做了整理。

我所选择的案例不一定全是最新的,但都经过严格甄选,富有启发意义,能够从不同于以往的角度来阐释“商业模式”的内涵。

本书将“商业模式”理解为连接环境和企业的接口。因此,除了商业模式的内部要素,本书更多地关注了外部环境,在内外关系当中对固有的商业模式所产生的价值进行定位。以本书介绍的视角来“俯瞰”业务,读者可以发现在之前未曾注意到的全新创意。不过,在社会不断产生的巨大变化中,单个企业能够独自实现的事情有限。相关行业也在同时变化,也可能会有新的产业从中崛起。因此最重要的是,敏锐地觉察到环境的变化,并根据变化灵活调整自己的位置和结构。

哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授被誉为世界最高水平的战略创新大师,他曾经指出:“重划行业版图的颠覆性创新,是不会从那些拥有优秀管理者和优秀员工的优秀企业中产生的。”

如果您所从事的业务现在正面临困境,那么这或许能成为革新的契机。如果本书能够帮助读者获得全新的视角,并由此产生新的发现,这将是我莫大的荣幸。

山田英二

 

 

出版后记

现代商业环境可谓瞬息万变,犹如变幻无常的茫茫大海。特别是人们最基本的物质需求得到满足、“断舍离”成为流行语的当今时代,所有企业都不得不将商业创新作为最迫切的课题。

然而随着现代工业的规模化和分工化发展,越来越多的企业却陷入了难以创新的困境。虽然市面上关于商业模式的书籍数不胜数,但将成功模式从其产生和发展的具体环境中剥离出来,只针对单体进行考察,就如同拿着陈旧的航海图摸索前行,很难达到预期的地点。

与地图相比,企业更需要判断方位的指南针和及时捕捉周边状况的天线。本书第1部分结合哈佛商学院教授小艾尔弗雷德·钱德勒、世界最高水平的战略创新大师克莱顿·克里斯坦森等人的经典之作,重新阐释了创新的经过和影响,启发读者打破固有观念,从环境和顾客的视角去寻找创造新价值的机会。

2部分总结了商业创新的7个线索,并介绍了大量案例。与偏重介绍成功模式结果的以往著作相比,本书更侧重于考察其产生的过程、经营者的思维方式,以及使其成功成为可能的“新现实”等背景内容。

创新其实是在日常工作的过程中产生和发展起来的。能否注意到创新的契机,并做出适当的反应,归根结底要取决于人们如何理解创新,以及关注哪些现象。只要稍微变换视角,便有可能从眼前的工作中发现产生巨大变化的可能。

本书作者山田英二先生是金泽工业大学研究生院教授,负责教授商业创新的相关课程。此外,他还曾就职于多家世界顶级咨询公司,三十余年间,为诸多企业提供创新业务企划及开发相关的咨询服务。书中正反两方面的大量案例均经过作者严格甄选,从不同于以往的角度展现了“商业创新”的内涵。希望读者能从中获得全新的视角,并由此有新的发现。

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2018 年5 

 

正文赏读

01 是时候考虑“我们应该做什么”了

别再为“错误的问题”而忙碌

最近,随着互联网的普及,人们可以随意地免费获取洪水般的信息。年轻一代中订阅报纸的人越来越少,书籍和杂志的销量也呈下滑趋势。另外,由于亚马逊等新型销售渠道的扩张,原有书店今后也将面临严峻形势。20112月,占美国市场份额第2位的连锁书店鲍德斯集团陷入经营困境,提交了破产申请。

假设在这种经营困难的状况下,某地方连锁书店的经营者来向经营顾问寻求帮助,一脸严肃道出自己的心里话:“我公司现有店铺的营业额全都在下降,已经陷入经营困境。因此,请您教教我,如何才能提高现有店铺的营业额?”此时,如果你是一位经营顾问,将如何回答呢?

其实,我曾经向攻读管理学的研究生以及年轻的顾问们提出过这个问题,他们很快就提出了一些研究方法和对策。例如,分析业绩好的店铺的店长工作方法和店铺管理情况,在所有店铺中推行;开展竞争对手调查,学习对手的优点;引入积分制,确保稳定的客源;还有收集畅销商品信息、增加商品种类,等等。

也就是说,大家的提议都是遵循所谓的营销定式,踏踏实实地改善具体的运营方式。然而,这些方法究竟有多大意义呢?也许做了总比不做要好,但究竟能够产生多少值得今后持续期待的效果呢?即便一直进行这些改善,也无法改变书店面临的严峻的供求环境这个结构性问题。

在书籍和杂志销量下降,新型网络渠道抢夺市场份额的情况下,想要恢复过去的销售额这一意图本身就存在问题。

也就是说,以原有商业模式为前提,“应该如何提高其完成度(提升效率、增强效果)”这种解决问题型的提问方式已经过时,人们现在需要探讨更高维度的问题,即思考“在环境骤变的状况下,目前的商业模式具有多大意义,应该如何进行改变”。

众所周知,已经有人做了各种尝试,如Village Vanguard以书店为基础确立了新的经营形态,代官山的茑屋书店因同时开设咖啡馆而人气大增。除了书店行业之外,许多领域都面临着同样的问题,其中应该也有不少企业在为“错误的问题”而忙碌。

02 笼罩发达国家的“闭塞感”和对创新的渴望

当“断舍离”成为流行语

很多人说,现代是一个“商品不好卖的时代”。经常有企业抱怨“生产了新商品,却几乎无人购买”。此刻手捧本书的诸位当中,想必也有不少人因自己参与的商品或服务未能如预期般畅销而烦恼吧。有人将这一现象归因于通货紧缩导致的经济萧条。的确,经济不景气导致收入越来越少,人们就无法购买心仪之物。事实上,在经济泡沫破灭后的日本,家庭平均收入一直呈减少趋势。

也有人认为原因在于日本社会的少子、高龄化发展趋势。另外,也有人分析认为,非正式员工的增加导致名义工资下降也是原因之一。还有人持以下观点,即IT的进步及工厂向新兴国家迁移等带来的就业机会的减少也是其中的一大原因。但是,真的应该将需求萎缩视为商品滞销的原因吗?在长达20年的经济停滞期间,智能手机、平板电脑等数码产品迅速普及,谷歌、脸书、乐天等互联网企业实现了惊人的飞跃。此外,现实世界里,在属于结构性萧条行业的服装行业,也有迅销集团实现了令人瞩目的成长。当然,在“断舍离”因物质过剩而成为流行语的社会,企业要在成熟市场中把商品卖给聪明的消费者的确不是一件容易的事情。

另一方面,供给侧也存在不少问题。例如,毫无活力地延续旧模式,拼命推销过剩的品质和功能的加拉帕戈斯现象,或者只知一味降价的通货紧缩型商业模式。

1-1显示的是,主要耐久性消费品的普及率。该图显示了日本社会走向富裕的过程。例如,在20世纪50年代,被称为“三种神器”的黑白电视机、洗衣机和电冰箱是人们憧憬的对象。到了20世纪60年代,彩色电视机、空调和汽车被称为“3C”,是富裕生活的象征。不过如图1-1所示,此类商品的普及率已经达到了过去难以企及的水平。

后来,彩色电视机开始向大型平板电视的方向发展。随着20世纪90年代雷克萨斯的问世,汽车行业也由“迟早开上皇冠车”阶段转为进一步追求高档化发展。不过,最近不买车的年轻人越来越多,汽车行业又逐渐转为向缩小尺寸的方向发展。如本田公司也将业务核心转移到N-BOX等轻型汽车。

特别是在2008年金融危机之后,消费内容发生了很大变化。不同年代消费者的金钱观也发生了不小的改变。例如,假设买彩票中了10万日元,经历过经济泡沫的人们一般会豪爽地把这笔钱一口气花光,他们认为“存钱”的想法是很没气魄的。但是没有经历过泡沫经济的一代人则会对此做出完全相反的决定。

我们已经“丰衣足食”

衣服以及鞋类的情况也一样。打开衣橱和鞋柜,我们会发现里面塞满了大量的衣服和鞋子。“今天不去商店买,明天就没有衣服穿”的人,至少在现代的日本,应该是属于少数派。在我小时候,穿着带有破洞的衣服会很难为情,可如今的时代,人们却会为做旧的衣服额外花钱,特意将崭新的牛仔裤打出破洞。

食物方面也一样。在我小时候,西餐和寿司等都是令人憧憬的食物。然而如今,在家庭餐馆或者回转寿司店等大众连锁店都可以吃到这些食物,不再觉得有什么特别之处。另一方面,最近倒是薄煎饼或者蛋包饭等既简单又优质的食物更受到人们的喜爱。我乘坐新干线去外地出差,有时会在东京站买便当。其中名为“幸福便当”的日式便当就是最受欢迎的商品之一。里面有鲑鱼块、煮根菜、梅干、煎鸡蛋以及米饭。虽然只是简单的传统便当,但每一种食材都精挑细选,价格也不便宜。

在物质方面,我们已经拥有了很多。基本上,生活所需要的物质都很丰富。打个比方,现代的消费者就相当于尝遍美食而且也并不太饿的食客。为了吸引他们光顾餐厅,只靠单纯地调低原有菜品的价格,或者只是在表面额外加点装饰,恐怕很难勾起他们的食欲。

不过,在饮食文化方面,日本料理不仅被认定为世界遗产,而且据说在米其林认定的餐厅中,日本餐厅的数量也是最多的,日本饮食产业在全世界处于领先地位。不单是高级餐厅,就连拉面和咖喱等B级美食也不例外。其中,一风堂拉面连锁店在纽约也获得了巨大成功。我为这些美食深感自豪,同时也为自己生在日本、长在日本而每天都感到幸运和感激。

为了维持日本饮食大国的地位,这个行业里的相关人士展开了旷日持久的努力和竞争。每年的拉面店排行榜都会让我们为之惊叹。因为排名前列的店家总是在激烈的竞争中不断更替。

日本饮食产业的连锁化比例一直维持在极低的水平。我认为正是由于无数家小规模店铺挤在一起,每天展开激烈竞争,才确保了日本饮食大国的地位。

另一方面,我们也看到,也有一些曾经盛极一时的行业或大企业无法适应环境的变化,由于业绩不振而苦苦挣扎。而且,尽管他们觉察到原有的商业模式已经寸步难行,却迟迟未能创造出新的商业模式。也就是说,这不是个人的能力或资质的问题,而是行业或组织所特有的问题。