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认识管理:管什么和怎么管的艺术

基尼齐教授的《认识管理》是一部基于研究且具有高度可读性、创新性、实用性的教材,被全球数百所高校所采用,是美国大学管理原理课程采用量最多的教材。第4版综合了众多教师、学生和其他读者的有效反馈,使其在结构、内容和技术运用上趋于尽善尽美,受到读者的热烈推崇。

  1. 详细信息

零基础入门,领略管理的技艺和精髓
回归基本面,掌握管理的本质和思维
本书看点:
•经典导论  本书从2003年的第1版到现在的第4版,运用了众多师生和读者的反馈,是一部具有高度可读性、创新性、实用性的入门读物,被200多所美国大学选用,是管理导论课程采用最多的教科书。
•易读结构  全书分为6篇,前两篇认识管理的职责、理论背景和动态环境,后四篇考察四大管理职能:计划、组织、领导和控制。而且所有章节以主要问题和概要开始,篇幅长度能确保读者在较短的时间内掌握。 
•强调实用  每章都有一个管理工具箱,并有大量真实管理者和组织的例子;还有管理实践、自我评估和道德困境等专栏,加深读者对管理实战的认识,强调在实际工作中如何解决各种各样的管理问题。

推荐语
基尼齐和威廉姆斯提供了一部不可思议的以读者为中心的、可理解度高的、注重实用的管理与组织行为教科书。书中介绍了大量有代表性的管理者和组织的实际例子来展现管理的四项职能。比我们现有的书籍做得更多的是,它提供了一系列帮助导师和学生的令人印象深刻的补充材料。
                           ——Kevin S. Groves,加利福尼亚州立大学

这是一部非凡的管理原理教科书,卓有成效地向大学生展现了管理学和领导学的迷人之处。它吸引人且实用,还综合了一系列支持性材料和新技术的运用,以增进对关键概念的掌握。在采用基尼齐的书之前,我们比较了十几本教材,我们非常高兴选择了它。
——Gary B. Roberts,肯尼索州立大学

让学生们在课堂上兴奋起来可不容易,唯一的方式是融入最新的、关联的和有趣的例子。这本书恰好做到了。它让我的教学更容易,但更重要的是,有了更好的材料和指导,学生们获得了宝贵的教育。
——Laura L. Alderson,孟菲斯大学

基尼齐和威廉姆斯的这部教科书非常漂亮且编排合理。它的写作吸引阅读的兴趣,而且与我现在所使用的教材相比,有多得多的例子、应用、总结和案例。总的来说,这本书从导师和学习者的角度来看,都代表了学习管理的一种卓越方式。
——Jeffrey Anderson,俄亥俄大学

基尼齐和威廉姆斯撰写的这部教科书十分注重以读者为中心……它以一种容易理解和应用的方式向读者提供对关键管理概念的理解……作者在写作这本管理教科书时也考虑到了读者对阅读教科书的看法。
——Erika E. Small,卡罗莱纳海岸大学

基尼齐和威廉姆斯的教科书是市场上最好的书。我的学生喜欢它,我也一样。其写作最好地迎合了当今学生的阅读风格,保持了良好的效果。
                                 ——Stephen F. Hallam,阿克伦大学

基尼齐和威廉姆斯提供了精炼的、前沿的和易读的论述,涵盖了在全球市场进行有效管理的主要话题。它对管理基础的重要元素进行了充分描述,并且不会使阅读者不知所措。通过教材网站还能得到一些其他支持性材料。
                                  ——Pamela A. Dobies,密苏里大学

编辑推荐
    管理学是一门实用性很强的知识,学习管理是为了更好地安排自己的学习、生活和职业生涯,最终成为生活和职场的卓越管理者。学习和实践管理的回报有很多,比如怎样与各种组织和人打交道、怎样与上级和同事相处、怎样管理自己的工作和生活、拓展自己的才能和技能、管理多样化的团队、从目标的实现中体验成就感,等等。但是,系统地掌握这门知识,远不是阅读几本畅销书的分散视角就能窥见全斑。而要将这门知识有效地运用于实际的工作和生活,不从其理论和实践中提炼菁华、融会贯通,则会事倍功半。
    基尼齐教授的《认识管理》是一部被全球数百所大学选用的经典入门教科书,是美国高校采用量最多的管理导论课程用书。以读者为中心的易读风格、丰富的管理工具、大量有代表性的真实管理者和组织的例子、引人思考的前沿议题、强调根据真实数据而不是狂热和直觉作出管理决策,结合种种优点,能很好地实现作者的目的——“帮助你成为成功的、有能力的管理者”。你会发现,回归基本面,学习和应用管理思维,才能掌握管理的精髓,才是成为卓越管理者的正确方式。这一切并不像看起来那么难。

作者简介
    安杰洛•基尼齐(Angelo Kinicki),美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院管理学教授。他1982年获得美国肯特州立大学组织行为学博士学位后,一直在凯瑞商学院任教,2005年荣任领导学领域的Weatherup/Overby 讲席教授。
    基尼齐教授在教学与科研方面负有声望。作为教师,他获得过多项教学奖,包括约翰•蒂茨杰出研究生教师奖(2009—2010、2004—2005)、MBA和硕士杰出教学奖(2007—2008)、研究生教学杰出奖(1998—1999)、继续教育教学杰出奖(1991—1992)以及本科教学杰出奖(1987—1988)。他还入选美国大学名人录并获美国商学院荣誉团体奖。
    基尼齐教授是一位积极的研究者,他在各类高水平学术和专业期刊发表论文90余篇,合作出版7部大学教材。他的教材被全球数百所大学采用。他丰富的科研经验使他入选Personnel Psychology、Academy of Management Journal、Journal of Vocational Behavior和Journal of Management等期刊的编审委员会。
    安杰洛还是一位知名的国际顾问,与企业的高管团队一起实施组织变革以提高组织有效性和盈利能力。他已与众多《财富》500强企业和各行各业的新创组织共事。他的专长包括:推动战略运营规划、诊断组织和工作单元问题、实施绩效管理系统、设计和实施绩效评估系统、开发和管理员工态度调查、领导高管培训项目。他开发了一个名为绩效管理领导力调查(PMLS)的360度领导反馈工具,被美国和欧洲的公司广泛采用。
    安杰洛的长处之一是他能够教授大学里各个层次的学生。他运用互动的教学环境来提高本科生对管理学和组织行为学的理解。他强调MBA学生应用管理理念解决复杂问题;博士生学习从事学术研究的艺术与科学。

    布赖恩•威廉姆斯(Brian K. Williams),大学教材出版商哈珀与罗出版公司的管理学编辑、非虚构类贸易套书出版商J. P. Tarcher的主编。他拥有美国斯坦福大学英语语言文学学士学位和传播学硕士学位,已合作出版21本书。

译者简介
    刘平青(1973—  ),博士,北京理工大学管理与经济学院教授、博士生导师。曾在美国加州大学伯克利分校(2008—2009)和密歇根州立大学(2011—2012)从事访问研究,主要研究领域包括:员工关系与职业生涯、领导力与项目人力资源管理、中小企业等方面。主持3项国家自然科学基金项目及多项其他项目,已发表学术论文80余篇。出版有《员工关系管理——中国职场的人际技能与自我成长》(机械工业出版社,2012)、《领导力与项目人力资源管理——中国职场的工作技能与领导力自我开发》、《职业生涯规划》、《职业生涯与自我管理》、《职场360度:职场中层的自我管理》、《掌控创业型企业》、《家族基因:家族企业生命力解读》等著作。

内容简介
    基尼齐教授的《认识管理》是一部基于研究且具有高度可读性、创新性、实用性的教材,被全球数百所高校所采用,是美国大学管理原理课程采用量最多的教材。第4版综合了众多教师、学生和其他读者的有效反馈,使其在结构、内容和技术运用上趋于尽善尽美,受到读者的热烈推崇。

    全书分为6篇16章,将为什么要成为管理者、管理者的职责以及管理理论背景放在第一篇,将管理环境的变化和全球化管理动态放在第二篇,使读者在心理和认识上做好充分的准备,然后才在后面四篇分别介绍管理的四大职能:计划、组织、领导和控制。书中也涵盖了当今读者需要有意识地去关注的一些问题,如以顾客为中心、国际化、多样性、道德规范、信息技术、企业家精神、团队、服务经济和小企业等,让读者认识真实的管理世界,而不仅仅是学习书面知识。


目 录

第一篇 导 论
第1章 卓越的管理者 002
1.1 管理:内涵与效果 004
管理的艺术性 004
为何组织重视管理者:乘数效应 005
卓越管理者的财务回报 006
学习与实践管理的回报 006
1.2 成为卓越管理者的六个挑战 008
挑战1:管理竞争优势——领先竞争对手 008
挑战2:管理多样性——未来不等同于过去 010
挑战3:管理全球化——管理范围的扩展 010
挑战4:管理信息技术 010
挑战5:管理道德标准 011
挑战6:管理自己的幸福和人生目标 011
1.3 管理者做什么:四项主要职能 012
计划:本书第三部分讨论 012
组织:本书第四部分讨论 013
领导:本书第五部分讨论 013
控制:本书第六部分讨论 013
1.4 金字塔力量:管理的层级和领域 014
传统的管理金字塔:层级和领域 014
管理的三个层级 014
管理领域:职能管理者和总经理 016
三种组织的管理者:营利组织、非营利组织和互利组织 017
1.5 管理者的角色扮演 018
目 录
管理者的角色:明茨伯格的有用发现 018
管理者的三种角色 021
1.6 企业家精神 021
企业家精神的定义:在寻求机遇中承担风险 022
1.7 卓越管理者需要的技能 025
技术技能——执行一项特定工作的能力 025
概念技能——思考问题、分析问题的能力 025
人际技能——与他人有效沟通的能力 025
管理者最有价值的特质 026
本章小结 031
管理实践 032
自我评估 034
道德困境 035
第2章 管理理论 036
2.1 演化的视角:管理学鸟瞰 038
循证管理 038
关于管理的两种首要视角 039
学习本章的五个现实理由 039
2.3 古典观点:科学管理和行政管理 040
科学管理:泰勒和吉尔布雷斯夫妇所开创 041
行政管理:法约尔和韦伯所创立 042
古典观点的问题:过于机械化 043
2.3 行为观点:行为主义、人际关系和行为科学 043
早期行为主义:孟斯特伯格、福利特和梅奥所创立 044
人际关系运动:以马斯洛和麦格雷戈为先驱 045
行为科学方法 045
2.4 量化观点:管理科学和运筹学 046
管理科学:用数学来解决管理问题 047
运营管理:帮助企业更有效地交付产品或服务 047
2.5 系统观点 048
系统观点 049
系统的四个部分 050
2.6 权变观点 052
2.7 质量管理观点 054
质量管理观点 054
全面质量管理:建立致力于持续改进的组织 055
2.8 加速变革时代的学习型组织 056
学习型组织:掌握知识和修正行为 056
为什么组织要成为学习型组织:适应加速变革 056
如何建立学习型组织:管理者扮演的三个角色 058
本章小结 058
管理实践 060
自我评估 061
道德困境 062
第二篇 管理环境
第3章 管理者的动态工作环境与道德责任 064
3.1 组织内部的利益相关者 066
内部和外部利益相关者 067
内部利益相关者 067
3.2 组织外部的利益相关者 068
任务环境 069
一般环境 072
3.3 管理者的道德责任 073
定义道德观和价值观 074
解决道德困境的四个方法 074
安然、萨班斯法案和道德训练 075
组织怎样改善道德 076
3.4 管理者的社会责任 077
社会责任有价值吗?反对和支持的观点 078
综合价值的观点:权衡经济效益和社会效益 078
两种类型的社会责任:可持续性和慈善事业 079
负责任的回报 081
3.5 劳动力的多样性 082
如何认识多样性:哪些不同是重要的? 082
劳动力的多样性趋势 084
多样性的障碍 086
本章小结 087
管理实践 088
自我评估 090
道德困境 091
第4章 全球化管理 092
4.1 全球化:时间与距离的瓦解 094
“地球村”和电子贸易的出现 094
一个巨大的全球市场:全球经济体 095
跨国公司:全球性并购和小企业的出现 096
4.2 国际化管理 097
为什么学习国际化管理? 098
成功的国际化管理者:地域中心者,而不是种族中心者或多中心者 100
4.3 公司为何以及如何进行国际扩张 100
公司为什么进行国际扩张 101
公司如何进行国际扩张 102
4.4 自由贸易的世界:区域经济合作 105
国际贸易的壁垒 106
促进国际贸易的组织 106
主要贸易集团:北美自由贸易区、欧盟、亚太经合组织及南方共同市场 108
最惠国贸易地位 109
4.5 理解文化差异的重要性 109
民族文化的重要性 109
文化维度:霍夫斯泰德和GLOBE项目模型 110
其他文化差异:语言、人际空间、时间取向和宗教 113
为什么美国管理者在国外工作中失败了? 116
本章小结 116
管理实践 118
自我评估 120
道德困境 122
第三篇 计 划
第5章 计 划 124
5.1 计划与不确定性 126
计划和战略管理 126
为什么不做计划呢? 126
计划如何帮助你:四个好处 127
组织如何应对不确定性 128
5.2 计划的基本原理 129
使命及愿景陈述 130
目标、行动计划和运营计划 132
计划的类型:常用性计划和一次性计划 134
5.3 促进目标设定:目标管理和SMART目标 135
什么是目标管理?激励员工的四个步骤 136
层级目标:从上至下的目标管理 137
制订SMART目标 138
5.4 计划/控制循环 139
5.5 项目规划 141
项目生命周期:一个项目可预测的演进 143
项目截止日期的重要性 145
本章小结 146
管理实践 147
自我评估 149
道德困境 151
第6章 战略管理 152
6.1 战略规划概述 154
战略、战略管理和战略规划 154
战略管理和战略规划的重要性 155
有效的战略是什么?三个原则 156
战略管理对小公司和大公司一样有效吗? 157
6.2 战略管理过程 158
战略管理过程的五个步骤 159
6.3 构建大战略 164
SWOT分析法 164
预测法:预测未来 165
6.4 制订战略 167
波特的五种竞争力量 168
波特的四种竞争战略 169
产品生命周期:不同阶段需要不同的战略 170
单一产品战略还是多元化战略 172
竞争情报 173
6.5 实施和控制战略:执行 174
执行:把事情做好 174
业务的三个核心程序 175
建立执行基础 176
本章小结 176
管理实践 178
自我评估 180
道德困境 181
第7章 个人决策与群体决策 182
7.1 决策的性质 184
决策的定义 184
一般决策风格:指向型、分析型、概念型、行为型 184
7.2 理性决策和非理性决策 186
理性决策:管理者应作出合逻辑的决策和最优决策 187
阶段1:识别问题或机会——确定实际的和想要的 187
阶段2:设计备选方案——既明显又具有创造性 187
阶段3:评估备选方案并选择一个解决方案——合德性、可行性和有效性 187
阶段4:执行和评价所选择的方案 188
理性模型是怎么回事? 189
非理性决策:管理者发现作出最优决策很难 191
7.3 循证决策与分析法 193
循证决策 193
提倡分析法 195
7.4 决策中的道德问题 196
道德决策的路线图:决策树 197
应用道德决策树 198
管理者的一般道德原则 198
7.5 群体决策:如何与他人共事 199
群体决策的优势和劣势 200
对于群体和决策,管理者需要了解什么 200
参与式管理:让员工参与决策 201
群体解决问题的方法:达成共识 202
群体解决问题的更多方法 203
7.6 如何克服决策障碍 204
个人如何对决策情形作出反应?无效反应和有效反应 205
六种常见的决策偏差:经验法则或是“启发法” 207
本章小结 210
管理实践 213
自我评估 214
道德困境 216
第四篇 组 织
第8章 组织的文化、结构和设计 218
8.1 组织在何种文化中运作? 220
什么是组织文化? 220
组织文化的四种类型:团队型、偶发型、市场型、层级型 220
组织文化的三个层面 222
员工如何学习文化:象征、故事、英雄、礼仪和仪式 223
文化的重要性 223
8.2 发展高绩效文化 225
提升经济绩效的文化:三种观点 225
文化融入组织的11种方法 226
8.3 组织是什么? 228
组织:三种类型 228
组织结构图 229
8.4 组织的主要要素 231
组织的共同要素:埃德加•沙因提出的四个要素 231
组织的共同要素:大多数权威人士认可的三个其他要素 232
8.5 组织结构的基本类型 234
简单结构:适用于小公司 234
职能结构:根据相似的专业工作分组 234
事业部结构:根据目的的相似性分组 235
矩阵结构:结合两条指挥链的职能和部门网格 236
团队结构:去掉职能障碍以解决问题 237
网络结构:通过网络把中央核心和外面的公司连接起来 237
模块结构:将产品零件外包给外面的公司 240
8.6 权变设计:创建最佳结构的因素 241
环境:机械式和有机式组织——伯恩斯和斯托克模型 241
环境:差异化和一体化——劳伦斯和洛尔施模型 242
规模:组织规模越大,机械化程度越高 243
技术:小批量、大批量或连续过程——伍德沃模型 244
生命周期:组织生命的四个阶段 244
本章小结 245
管理实践 247
自我评估 249
道德困境 250
第9章 人力资源管理 252
9.1 战略人力资源管理 254
人力资源管理:管理组织的最重要资源 254
规划人力资源需求 255
9.2 人力资源管理合规 257
劳动关系 257
薪酬与福利 257
健康与安全 257
平等就业机会 258
9.3 招聘与选拔:让合适的人做合适的工作 260
招聘:如何吸引合格的应聘者 261
选拔:如何为工作找到最合适的人 262
9.4 指导、培训与发展 267
入职指导:帮助新人熟悉情况 267
培训和发展:帮助员工表现得更好 268
9.5 绩效评估 270
定义绩效评估 270
绩效评估应当由谁来做? 271
有效的绩效反馈 273
9.6 管理高效员工:薪酬与福利 274
工资或薪水 275
激 励 275
福 利 275
9.6 管理晋升、调动、处罚和解雇 276
晋升:向上调动  276
调动:平行移动 277
处罚和降职:向下调动的兆头 277
解雇:离开组织  277
本章小结 278
管理实践 280
自我评估 282
道德困境 284
第10章 组织变革和创新 286
10.1 组织变革的性质 288
根本性变革:你需要应对哪些问题? 288
两种变革:被动变革和主动变革 290
变革的力量:组织内部和外部 291
常常需要变革的方面:员工、技术、结构和战略 293
10.2 组织发展 294
组织发展用来做什么? 294
怎样实施组织发展 295
组织发展的效果 295
10.3 促进组织内部创新 297
成功创新 297
创新类型:产品或流程,渐进或激进 299
创新的四个特征 299
表扬失败:文化或其他因素鼓励创新 300
如何培养创新:三个步骤 301
10.4 变革的威胁:管理员工恐惧和抵制 303
员工对变革的恐惧程度——从最小威胁到最大威胁  303
卢因的变革模型:解冻、改变和再冻结 305
科特领导组织变革的八个步骤 305
本章小结 306
管理实践 308
自我评估 309
道德困境 310
第五篇 领 导
第11章 管理个体差异和行为 312
11.1 个性与个体行为 314
五种个性维度 316
组织中的五种重要个性特质 315
11.2 价值观、态度与行为 318
组织行为学:解释和预测工作行为 319
价值观:你对所有事物一贯的信念和感情是什么? 319
态度:你对特定事物一贯的信念和感情是什么? 319
行为:价值观和态度怎样影响人们的行为和判断 321
11.3 工作态度与行为 322
与工作相关的态度:工作满意度、工作参与度以及组织承诺 323
重要的工作行为 324
11.4 认知与个体行为 325
认知过程的四个步骤 325
认知的四个误区 326
自我实现预言,或皮格马利翁效应 330
11.5 理解压力与个体行为 330
什么是压力? 331
与工作相关的压力来源 331
压力的后果 333
减少组织中的压力源 334
本章小结 334
管理实践 336
自我评估 337
道德困境 338
第12章 激励员工 340
12.1 绩效激励 342
激励:什么是激励?为什么激励很重要? 342
四种主要的激励理论 344
12.2 内容型激励理论 344
马斯洛的需要层次理论:五个层次 344
奥德弗的ERG理论:生存需要、相互关系需要和成长需要 346
麦克利兰的成就需要理论:成就需要、合群需要和权力需要 347
赫茨伯格的双因素理论:从不满意因素到满意因素 349
12.3 过程型激励理论 351
公平理论:与他人相比,你认为你在多大程度上受到了公平对待? 351
过程型激励理论 351
期望理论:你想得到多少以及你得到的可能性 353
目标设置理论:目标应该具体、有挑战性但可实现 355
12.4 工作设计型激励理论 356
以人定岗 357
工作特征模型:获得更好工作结果的五种工作特性 357
12.5 激励的强化理论 359
强化的四种类型:正强化、负强化、自然消退和惩罚 360
运用强化理论激励员工 361
12.6 运用薪酬和其他奖励来激励 362
激励和薪酬 363
激励员工的非金钱方式 364
本章小结 367
管理实践 369
自我评估 370
道德困境 371
第13章 群体与团队 372
13.1 群体与团队概述 374
更多团队合作:当今员工需要作出的改变 374
群体与团队:它们有何差别? 375
正式与非正式群体 376
团队的四种功能:建议、生产、项目和行动 377
自我管理团队:员工进行自我监督 377
13.2 群体与团队的发展阶段 378
阶段1:形成期——“为什么我们在这里?” 378
阶段2:震荡期——“为什么我们要为谁做什么以及谁负责而争论?” 379
阶段3:规范期——“我们能在团队的成员角色和任务上达成一致吗?” 379
阶段4:执行期——“我们能恰当地完成工作吗?” 380
阶段5:解散期——“我们能帮助成员过渡吗?” 380
13.3 建立高效团队 380
绩效目标和反馈 380
共同责任的驱动 380
规模:小团队还是大团队? 380
角色:期望团队成员有怎样的行为 383
规范:针对团队成员的非书面规则 383
内聚力:团结的重要性 383
群体思维:当同伴的压力阻止“开拓性思维” 385
13.4 冲突管理 388
冲突的性质:分歧是正常的 388
过少或过多冲突能影响绩效吗? 389
冲突的七个起因 390
如何激发建设性冲突 392
本章小结 393
管理实践 394
自我评估 396
道德困境 397
第14章 权力、影响力与领导力 400
14.1 领导的性质:施加影响 402
管理者与领导者:并不总是相同 402
五种权力来源 404
领导力和影响力:使用说服来使你的方法奏效 406
五种领导理论 407
14.2 特质理论:领导者有独特的个性特征吗? 408
特质理论有用吗? 408
库泽斯和波斯纳的研究:诚实是最重要的领导特质吗? 409
性别研究:女性是否具有使她们成为更好领导者的特质? 409
GLOBE项目的领导课程 410
14.3 行为理论:领导者表现出独特的行为模式吗? 410
密歇根大学领导模型 412
俄亥俄州立大学领导模型 413
14.4 权变理论:领导随情境而不同吗? 413
权变领导模型:菲德勒的理论 413
路径-目标领导模型:豪斯的理论 415
情境领导理论模型:赫塞和布兰查德的理论 417
14.5 全范围模型:运用交易型领导和变革型领导 419
交易型领导者和变革型领导者 419
最好的领导者既是交易型又是变革型 420
变革型领导者的四种关键行为 420
变革型领导对管理者的启发 422
14.6 四种其他观点 422
领导者-成员交换领导 423
共享领导 423
服务型领导:满足下属和组织的目标,而不是自己的 424
电子化领导:全球网络的管理 425
本章小结 426
管理实践 428
自我评估 430
道德困境 431
第15章 人际沟通与组织沟通 432
15.1 沟通过程:什么是沟通,如何沟通 434
定义沟通:信息的传递和理解 434
沟通过程如何进行 434
为有效沟通选择合适的媒介 436
15.2 沟通的障碍 437
物理障碍:声音、时间、空间等 438
语义障碍:什么时候词汇很重要 439
个人障碍:阻碍沟通的个人属性 440
非言语沟通 441
与性别有关的沟通差异 443
15.3 管理者如何融入沟通过程 445
正式沟通渠道:向上、向下、左右和向外 445
非正式沟通渠道 447
15.4 信息时代的沟通 447
信息技术的沟通工具 448
工作场所问题:生产率的障碍 450
15.5 提高沟通有效性 452
做有效的倾听者 452
做有效的读者 453
做有效的作者 454
成为有效的讲演者 455
本章小结 456
管理实践 457
自我评估 459
道德困境 461
第六篇 控 制
第16章 控 制 462
16.1 生产率管理 464
什么是生产率? 464
为什么提高生产率如此重要? 465
16.2 绩效控制 466
为什么需要控制? 466
控制过程的步骤 468
16.3 平衡计分卡、战略地图和计量管 470
平衡计分卡 470
可视化平衡计分卡:战略地图 472
计量管理 472
16.4 控制的层面和领域 474
控制的层面:战略层面、战术层面、作业层面 475
控制的六个领域 475
16.5 财务控制工具 476
预算:正式财务预测 477
财务报表:总结组织的财务状况 478
比率分析:组织财务健康的指标 478
审计:外部和内部 478
16.6 全面质量管理 479
戴明管理:爱德华•戴明对改善质量的贡献 480
全面质量管理的核心原则:传递顾客价值并努力持续改善 481
将全面质量管理运用于服务:RATER维度 482
全面质量管理的一些技术 484
16.7 有效控制 488
成功控制系统的关键 488
成功控制的障碍 489
本章小结 490
管理实践 491
自我评估 494
道德困境 495
后 记 管理的未来和成功管理的关键 496
管理思想不是固定的而是一项进程:加里•哈默尔的思想 496
你该做什么?你能指望哪些管理原则? 498
附 录 项目规划者工具箱 500
工具1:流程图——列出事件顺序和可选决策情景 500
工具2:甘特图——工作任务的可视化时间进度表 502
工具3:盈亏平衡分析——卖多少产品可以获利 503
重要词汇 506
译后记  527
出版后记  528