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战略:高管的视角

本书专注于企业战略制定中的战略思维和有效行动,从高层管理者的视角,简明地阐述了战略管理最重要的概念和技术,以及它们在真实商务世界的应用。书中涵盖了制定和实施有效战略所有关键的主题,如环境扫描、行业分析、战略制定、竞争战略、战略实施和全球战略等。

  1. 详细信息

战略成功的关键在于有效行动

-谷歌是如何成为世界第一搜索引擎的?

-苹果公司成功的秘诀是什么?

-沃尔玛能维持其持续不断的增长吗?

-西南航空为什么总能胜过众多对手?

-星巴克如何成就其如此强有力的品牌?

本书特别能让管理者决定哪些战略方法与模型是暂时的或必须持续执行的;对

企业的成功与持续运行都有哪些贡献。这本书能让管理者决定哪些特定的战略

方法适合在他们的企业中推行,使他们在特定时间和地点下,仍能专注于他们

的目标。这是一本重要的书。

                                            ——彼得·德鲁克


为忙碌的管理者设计的简短、实用、易读指南


内容简介

    本书专注于企业战略制定中的战略思维和有效行动,从高层管理者的视角,简明地阐述了战略管理最重要的概念和技术,以及它们在真实商务世界的应用。书中涵盖了制定和实施有效战略所有关键的主题,如环境扫描、行业分析、战略制定、竞争战略、战略实施和全球战略等。

    作为一部实用的战略指南,本书已被翻译为西班牙语、葡萄牙语、日语、韩语等语言,是企业管理者和战略研究者的必读之作。书中有用的概念、思路和战略能够应用于不同行业和规模的企业,并能够帮助管理者成为对企业更能干、更高效和更有价值的人。

◆作者简介◆

    科尼利斯·德·克鲁维尔(Cornelis A. de Kluyver),美国俄勒冈大学隆基斯特商学院院长、詹姆斯·里庇和雪莉·里庇特聘教授、荷兰奈耶诺德商业大学战略课程客座教授。德·克鲁维尔博士的研究领域包括全球战略和公司治理,他曾在美国克莱尔蒙特研究生大学担任彼得•德鲁克和伊藤正俊管理学院院长和伊藤正俊管理学教授,在乔治梅森大学担任管理学院院长和管理学教授。

    约翰·皮尔斯二世(John A. Pearce II),美国维拉诺瓦商学院战略管理和企业家精神荣誉教授,维拉诺瓦大学维拉诺瓦商学院管理学教授。皮尔斯博士与人合著有39本书,发表专业论文超过150篇,曾两次获得富布赖特美国专业奖,三次获得国际学者交流协会和外国政府的嘉奖。皮尔斯博士经常担任高管培训项目的负责人,积极参与商务咨询工作,是经验丰富的专家。

◆作者的话◆

    写一本“战略”这样大题材的书,需要作出妥协和权衡。这本书也不例外。在选择涵盖什么内容以及话题的深度上,我们遵循了本书的主要目标——作为见习高管、MBA和EMBA学生的指南,以及公司发展课程来使用。因此,我们确保本书相对较短的篇幅、实用且非常易读。我们采取了广泛的视角,某些特定技术或分析框架的细节没有过多深入讨论。

    我们把重点放在战略的发展过程——而不是各种战略。我们通过使用真实的例子,并在合适的地方参考相关历史,让读者对背景有所认识。最后,这本书背后的一个基本前提是,战略的制定和实施是一个动态的过程。高管们在关注卓越战略决策的同时,必须同样保持对变动的关注。因此,战略的成功实施越来越要求对变革管理技术的运用。

◆编辑推荐◆

    公司的成功越来越依赖于高管们制定和实施有效战略的能力。高管的战略抉择与他们公司的长期业绩直接相关。那些与对手相比享有竞争优势的公司获得了巨大利益,通常是由于它们更好地把握了客户的偏好、如何创造价值、其竞争对手是谁,以及它们如何在市场中行动。

    制定完备的战略需要分析与综合,二者缺一不可,因此既充满理性,又富于创造力。成功的战略必须反映出对外部竞争环境相关力量的充分了解、清晰的战略意图以及对组织核心竞争力和资产的深入认识。通用战略很难将公司推上领先地位。知道目标是什么并且找到深思熟虑又富于创意的方法达成目标是成功战略的标志。

    本书为那些准备承担更高职责的见习高管和初中级管理人员而设计,他们需要一本简短、实用而通俗易读的指南,以及给那些向往高管职位的MBA和EMBA学生。本书已被翻译为西班牙语、葡萄牙语、日语和韩语等语言。

◆目 录◆

英文第一版序

前 言009

第1章 战略是什么?001

1.1导 言 002

1.2定义战略 002

战略思维的不断演变 003

战略和战术 005

好战略促成权衡和匹配 006

战略必须注重价值创造 007

战略是为了创造选择 010

战略:生态系统观 010

战略作为整合工具 011

战略都是有计划的吗? 012

战略的多层次 012

利益相关者的作用 012

愿景和使命 013

战略意图和延伸 014

战略和非营利部门 015

1.3战略的制定过程 017

步 骤 017

战略和规划 019

第2章 战略与业绩 021

2.1导 言 022

2.2从优秀到卓越——关于刺猬说和飞轮说 024

2.3维持企业持久成功的4+2公式 026

擅长四种基本措施 027

掌握四种二级措施中的两种 028

2.4 战略和业绩:概念框架 030

战略、目标和领导者 031

战略和组织变革 032

2.5 评估战略选择 035

标 准 035

股东价值 036

平衡计分卡 037

2.6 董事会的角色 039

第3章 分析外部战略环境 043

3.1 导 言 044

3.2 全球化 045

认识全球化:我们变得有多么全球化? 046

全球构造——12个主要全球趋势 049

对战略制定的意义 054

3.3 企业社会责任——新的经营需要 055

企业和社会之间的新型契约? 056

“迈向绿色”如何带来回报 058

3.4 风险和不确定性 060

分析不确定性 060

对战略的意义 062

情景分析 064

信诺公司的情景规划 065

情景规划的局限        065

第4章 行业分析 069

4.1 导 言 070

4.2 什么是行业? 070

行业结构和波特五力模型 071

4.3 行业演变 073

四种变革轨迹 073

行业结构、集中化和产品差异化 074

实力曲线 075

产品生命周期分析 077

新模式 079

4.4 行业分析的方法 080

细 分 080

竞争者分析 080

战略集群 083

4.5 分析产品-市场范围 083

市场分析 083

增长矢量分析 084

差距分析 084

利润池分析 085

第5章 分析组织的战略资源基础 087

5.1 导 言 088

5.2 战略资源 088

有形资产 089

分析公司的财务资源基础 089

人力资本:公司最有价值的资源 094

组织战略资源 094

品牌重要性 096

可口可乐的品牌意识 098

核心能力 098

5.3 全球供应链管理 099

全球供应链管理的重要性 100

复杂的全球供应链管理面临的挑战 101

思科系统公司 102

高效供应链的管理战略 103

战略供应链模型 104

供应链技术托管 105

英特尔的供应链创新 105

结成战略联盟以打造核心能力 106

星空联盟 106

5.4 变革力量 108

内部变革力量 108

公司生命周期变革力量 108

战略变革力量 109

5.5 利益相关者分析 110

5.6 制定绿色企业战略 111

投资者重视内部绿色举措 112

政府要求企业遵守绿色法规 113

客户支持外部绿色举措 114

营销使社会了解企业在可持续性方面的努力 115

第6章 制定业务单元战略 117

6.1 导 言 118

6.2 基 础 118

业务单元层面的战略逻辑 118

行业有多重要? 119

相对定位 119

市场份额的重要性 120

6.3 制定竞争战略 120

关键挑战 120

什么是竞争优势? 121

三个圈里的竞争优势 121

价值链分析 123

6.4 波特通用业务单元战略 126

差异化还是低成本? 126

成功的必要条件 128

风 险 129

对波特通用战略的批判 129

6.5 价值信条 130

产品领先 131

运营卓越 132

亲近顾客 132

6.6 设计可盈利的商业模式 134

第7章 业务单元战略:背景和特殊维度 137

7.1 导 言 138

7.2 新兴、成长、成熟和衰落的行业 138

新兴行业的战略 138

成长行业的战略 139

成熟和衰落行业的战略 140

行业演变和职能重点 141

7.3 分散、放松管制、高度竞争和基于互联网的行业 143

分散型行业的战略 143

放松管制行业的战略 143

新解除管制行业的定价 146

高度竞争行业的战略 147

极端竞争下的竞争反应 148

基于互联网的行业的战略规划 150

虚实结合 151

客户服务 151

竞争优越性 152

基于互联网的商业模式 152

互联网企业的存货和订单执行 153

互联网企业的定价 153

7.4 业务单元战略:特殊维度 154

速 度 154

加速的压力 155

加速的要求 157

加速的方法 158

创新以赢得或维持优势 158

通过创新创造价值 160

创新框架 164

苹果公司的创新产品 164

使外部伙伴成为整体创新战略的一部分 165

宝洁公司 165

创新和盈利能力 166

第8章 全球战略制定 171

8.1 导 言 172

8.2 全球化和行业集群 173

波特国家钻石模型 174

行业全球化驱动因素 176

8.3 全球战略制定 178

全球战略维度 180

进入战略 185

区域/国家分析 186

沃尔玛如何走向全球 187

进入模式 189

8.4 全球化组织和风险 192

获取全球竞争优势的组织结构 192

应对全球风险 194

第9章 公司战略:塑造业务组合 199

9.1 导 言 200

9.2 规模和范围经济 201

规模经济 201

范围经济 201

9.3 “核心”是什么? 202

9.4 增长战略 204

集中增长战略 205

垂直整合与水平整合 206

多元化战略 209

增长和战略风险 216

9.5 撤资:出售、剥离和清算 216

第10章 公司战略:管理业务组合 221

10.1 导 言 222

10.2 管理业务组合 222

早期观点:“结构遵循战略”的管理 223

业务组合管理的波士顿咨询集团法 223

通用电气公司法 226

MACS矩阵:麦肯锡基于市场的企业战略框架 226

生命周期矩阵 229

业务组合分析技术的局限 230

业务组合管理的价值分析法 231

业务组合管理的资源分析法 232

10.3 使用组合分析法管理联盟 233

10.4 企业总部的作用 234

10.5 企业战略规划 235

从战略规划到战略管理 236

企业战略规划作为流程 238

战略规划的局限 239

10.6 横向业务组合管理战略 240

资源共享 240

学习和转移关键技能 240

建立学习型组织    241

无边界组织 242

知识管理 243

案例索引 245

出版后记 249


英文第一版序

    科尼利斯·德·克鲁维尔和约翰·皮尔斯二世在本书第一章中指出,“一篇商业论述中如果不用‘战略’这个专有名词,实在令人无法想象。”但是,实际上“战略”这个词用在商业领域中还不到40年。1957年,艾伦·内文斯在对亨利·福特和福特汽车公司的历史定义中,第一次提到“战略”这个词。美国最伟大的战略思想家与企划师阿尔弗雷德·斯隆在他的重要著作《我在通用汽车的岁月》中从未用过“战略”这个名词。并且,当我在1964年想把我的新书命名为《商业战略》时,我的出版商极力反对,说“战略”这个专有名词是用在军事或政治用语上的,而不用在商业领域中。于是他将那本书的书名改为《成效管理》。

    几年以后,“战略”成了重要的概念、响亮的名词,而且影响久远。“精明小子”曾在美国总统肯尼迪和约翰逊任期时的国防部为罗伯特·麦克纳马拉工作,他将战略这个词首次用于商业及学术研究上,此后,人们开始广泛使用这个词。

    现今,市面上有大量关于战略的书,并且有很多新书的书名包含“战略”这个词。但就我所知,《战略:高管的视角》这本书是唯一问到“什么是战略”以及“为什么要实施战略”的一本书。它第一个发问“在一个特定的商业领域里,战略是什么以及为什么要有战略?”这是唯一一本专注于探讨管理战略中的有效行动的书。

    本书特别能让管理者决定哪些战略方法与模型是暂时的或必须持续执行的;对企业的成功与持续运行都有哪些贡献。这本书能让管理者决定哪些特定的战略方法适合在他们的企业中推行,使他们在特定时间和地点下,仍能专注于他们的目标。

    尤其重要的是,管理者要能够在我们当前所处与将来可能会遇到的激流中洞悉竞争激烈的舞台,并量身定做富有成效的战略,这样的能力很重要。多数企业,无论是大还是小、本土还是跨国,已面临对传统战略的新的挑战。举例来说:

    Ø 对传统组织结构快速崛起的新挑战:从中央集权的庞大企业,转变为由企业、少数投资机构、合伙人、技术协议等所组成的“联盟企业”。

    Ø 整合传统物流与网络服务的混乱方法。

    Ø 如何平衡公司内部不同的职能部门,每一个部门都有其抵制变革的模式与愿景和价值,然而在高度专业化竞争的情况下,公司必须具有“整体造林”的计划,而不是局限于使单一树木茁壮成长。未来十年很可能会发生的是,各国发展的统计资料会随时代被分为两个或两个以上完全不同的市场,每一个市场都有自己的价值观、习惯与物流系统。

    以上的每项挑战都需要管理者作战略性决策,且每项决策都需要某些要件——本书常用却很少被其他有关战略的书所提及的一个概念:有效的行动。每项挑战都需要战略性的管理来确保所用的战略适合运用在特定的挑战上,并适合推行在特定的企业与适当的时机,而且必须将所选定的战略转换成有效的行动。这些就是《战略:高管的视角》的要点。这是一本重要的书。

                                                                                                                                      彼得·德鲁克

                                                                                                                                      加利福尼亚州克莱蒙特市